Por C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
“Las culturas organizacionales exigen cambios en todos sus miembros; y las empresas familiares no están exentas de estos cambios, incluido el liderazgo”.
El fundador de una empresa familiar puede o no poseer cualidades que le acrediten como líder (o incluso como director); eso sí, no escapará a la enorme responsabilidad de reconocer que el liderazgo de la empresa (y la familia) debe recaer en las personas idóneas.
¿Cuántos de nosotros somos o conocemos a un emprendedor que tuvo la visión de crear una empresa familiar? Pasión en mano, se enfrentó con valentía a las incertidumbres del mercado y a los retos de la competencia, superando obstáculos y logrando convertir un simple sueño en una realidad.
Sin embargo, estas mismas personas podrían titubear al momento de tomar decisiones o al tener que convertirse en el faro que guiará las acciones de sus empleados y su familia; he sido testigo de muchos casos en los que desafortunadamente esto sucede, y cuando una empresa familiar no cuenta con una figura de liderazgo que la guíe con claridad y firmeza, en muchas ocasiones su destino será la desaparición del mapa.
Fundador ≠ líder
Fundar una empresa es un acto de libertad, de visión, incluso de oportunidad. El fundador es una persona con iniciativa, sí… pero esto no necesariamente equivale a ser un líder; el liderazgo se da como resultado de un profundo análisis, en el que el fundador debe aceptar sus fuerzas, sus debilidades, y en dado caso tomar la decisión de promover a quienes sí destaquen dentro de la compañía, aquellos colaboradores a quienes los demás toman como un modelo a seguir y ante quienes se someten voluntariamente.
En otras palabras, la razón de ser del fundador es simple: una idea; la del líder, es su capacidad de conducir o guiar a los demás para convertir esa idea en algo tangible.
El liderazgo en la empresa familiar
En las empresas familiares existen dos planos de liderazgo: en la familia y en la empresa; en ocasiones, ambos son cubiertos por la misma persona, quien tendrá la necesidad de que su legado trascienda a las siguientes generaciones. Siempre debemos hacernos esta pregunta: en el futuro, ¿quién deberá asumir este liderazgo?
Una empresa familiar es una entidad en la que convergen dos grupos con intereses muy distintos. La familia se guía siempre por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus miembros por igual, buscando su desarrollo y bienestar; por otro lado, la empresa se basa en la razón y acepta a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales, que al final deben verse representadas en un resultado económico.
Estos dos mundos aparentemente incompatibles están presentes en la mayoría de las empresas en nuestro país. En su primera generación, las compañías cuentan con un líder querido y respetado en ambos ámbitos: el fundador. Con el tiempo, tanto empresa como familia comienzan a crecer y el rol de liderazgo se divide; probablemente el fundador conserve la autoridad en la empresa, mientras que en la familia es el cónyuge quien se convierte en el pilar que mantendrá unidos a sus miembros.
Pero ¿qué sucede cuando el fundador comienza a envejecer? Bien lo señalaba Benjamín Franklin: “En este mundo sólo hay dos cosas seguras: la muerte y pagar impuestos”; para ambos casos, lo mejor es estar preparado y no dar espacio a sorpresas desagradables.
Pasando la antorcha
El traspaso de liderazgo en la empresa familiar es algo que vivirán todas las compañías con el cambio de generación; esto puede ocurrir de forma estructurada y controlada, o de manera repentina o incluso traumática para familiares, accionistas, colaboradores, y hasta clientes y proveedores. Desafortunadamente, en México el caso más común es el segundo, y se da con tanta frecuencia porque al fundador le cuesta trabajo entregar el mando de su empresa, parte fundamental de su vida. Sin embargo, la inteligencia debe prevalecer, ya que la nueva generación necesitará un líder con energía e ideas frescas.
En un escenario ideal, la planeación del traspaso debería hacerse con al menos 10 años de antelación; este tiempo es suficiente para identificar a un posible sucesor dentro de los miembros de la familia (o comenzar con la búsqueda de un profesional externo, en dado caso).
¿Quién sería un buen candidato? Primero, debe ser una persona orgullosa de la empresa, que posea una clara visión del negocio y viva los valores familiares. También sería importante que contara con formación en dirección de empresas, y de preferencia tener experiencia en cargos directivos de otras compañías (fuera o dentro del control familiar, incluso si no son del sector). Si no cubre alguno de estos puntos, es vital comenzar a trabajar en ellos.
Preparando al sucesor
El verdadero liderazgo no se delega ni se impone, se gana con resultados y la capacidad de influenciar a los demás. Por esta razón, el acompañamiento o “coaching” del fundador es muy importante, así el sucesor podrá empezar a tomar decisiones de manera controlada, asumiendo gradualmente más responsabilidades y forjándose a través de sus propios éxitos y fracasos.
Mi recomendación es que el nuevo líder complemente su experiencia con un programa de formación directiva que trabaje bajo el método del caso IPADE; con éste último, aprenderá a tomar decisiones en situaciones reales y ambientes controlados, acompañado por un profesor especialista que podrá asesorarlo en el camino.
Reitero: la figura del líder se esculpe a sí misma a través de toda una vida; la experiencia, los éxitos y fracasos le hacen aprender a ganar y perder, y sólo aceptando estas contradicciones podrá crecer como empresario. Las vivencias personales son lo que aumentará su bagaje de conocimientos, y me atrevería a afirmar que son sus propias experiencias (reflexionadas y ordenadas), las que con el tiempo harán sus decisiones más acertadas, afinándole el olfato para los negocios.
Decisiones y resultados
Los expertos en el tema aseguran que cuando un nuevo líder asume el control de una empresa, puede presentarse uno de tres posibles escenarios:
- El sucesor adolece de liderazgo y la compañía comienza a decrecer.
- El heredero se siente obligado a asumir este papel y, aunque tenga facultades de líder, su falta de compromiso podría llevar a la empresa al fracaso.
- El sucesor es un líder nato, y eligió con libertad tomar las riendas de la compañía. Este escenario aumenta considerablemente las probabilidades de éxito.
Cuando el nuevo líder asuma el control, podría tomar tres caminos: continuar con la línea de su predecesor, innovar un poco o romper con todo y comenzar un nuevo sistema de negocios. Sea cual sea el camino que tome, su éxito dependerá en gran parte del nivel de aceptación del que goce frente a su consejo de administración, el equipo directivo, el personal, los clientes y los proveedores; si su designación no goza de popularidad entre ellos, cualquier modificación (ya sea en el sistemas de valores, trabajo, colaboración o conducta en la compañía) podría ser recibida con desagrado, así que deberá ser inteligente para generar sinergia, así como tener paciencia y comprender que cualquier cambio deberá ser implementado de manera gradual.
Un nuevo líder familiar
En toda familia existe generalmente un miembro que es respetado por los demás, cuenta con aptitudes de liderazgo y es capaz de fomentar la comunicación entre todos los parientes. En la primera generación, este papel recae en el fundador (o más comúnmente en su cónyuge), y será su responsabilidad el ubicar a un miembro de la siguiente generación que cuente con estas cualidades, para que los apoye hoy y asegure la unión familiar del mañana.
Ojo, esta elección no siempre va ligada a un orden de nacimiento, sexo o cualquier otro factor. La persona indicada será quien esté emocionalmente más cercana a los demás, se interese por sus vidas sin ser entrometida, sienta empatía y mantenga siempre una actitud de servicio; es aquél que incluso hoy mantiene viva la cultura, valores y principios de la familia, en quien todos depositan su confianza y a quien le otorgan autoridad moral.
Al igual que el sucesor del liderazgo empresarial, este futuro líder familiar debe tener la intención de asumir el papel, y además debe procurar recibir una formación que le permita dar los mejores resultados.
Nos guste o no, toda empresa impone sobre su dirección (y mucho más sobre su fundador), una tremenda responsabilidad, de la que podrán desentenderse sólo tras su adecuada renuncia, para que ésta recaiga en el nuevo líder.
Tenemos una gran necesidad de trabajar a favor de la empresa familiar, procurando que el liderazgo de ésta se conserve por varias generaciones, y con él la rentabilidad de la compañía, el crecimiento de su patrimonio y la preservación de la armonía familiar. Estimado fundador, ¿asumes ese reto?
“La grandeza de un fundador no está en crear la empresa, sino en entregar la batuta a la siguiente generación”. John Ward, profesor especializado en sucesión corporativa de la Universidad Kellogg.
