10 consejos para sobrevivir a la empresa familiar

La sucesión generacional termina con la mayoría de empresas familiares por falta de planeación y fallas en los procesos de dirección, administración y control.

Por: José Mario Rizo Rivas

Las empresas familiares representan aproximadamente el 90 por ciento del total de las empresas mexicanas; generan aproximadamente el 52 por ciento del PIB y el 75 por ciento de los empleos. Estos datos parecen muy impresionantes, pero ¿por qué mueren más del 70 por ciento en el primer cambio generacional, o dos de cada tres en menos de tres años? Ha sido demostrado que, a pesar de la importancia que tienen las empresas familiares en el país, existe un inadecuado nivel de planeación y sustentabilidad de las mismas. La gran mayoría no logra cumplir con el desafío de pasar del periodo donde gobierna su fundador y llegar a la siguiente generación, o lo que es peor, no viven más de tres años.

A continuación, nos enfocaremos en los aspectos esenciales que, a mi juicio, deben tener claros los líderes de las empresas familiares para trascender y lograr la longevidad de sus empresas.

2.- Separar el ámbito familiar del laboral: Las empresas familiares se conforman de tres ámbitos diferentes: la familia, la empresa y la propiedad. Cada ámbito tiene propósitos particulares, y están integrados por personas con comportamientos específicos. Se debe evitar confundir los roles de los distintos ámbitos: por ejemplo, pensar como padre cuando hay que comportarse como el jefe, o asumir el rol de hijo en el contexto del negocio es un error habitual que genera conflictos que rápidamente se trasladan al seno familiar. Quien lidera una empresa familiar debe contar con un talento especial para no confundir los distintos roles que le toca cumplir.

3.- Contar con una estructura organizacional adecuada a sus necesidades: El modelo organizacional de una empresa familiar debe ajustarse a su visión y a sus objetivos, y debe ponerlos por encima de las necesidades de los miembros de la familia. Para ello debe evitarse caer en el nepotismo, porque esto terminará por convertir al negocio en un refugio de familiares que, tarde o temprano, buscarán privilegiar sus intereses personales por encima de los de la empresa.

4.- Conformar una estructura jurídica que facilite los cambios generacionales: En los procesos de cambios generacionales que presentan algún nivel de conflicto entre los miembros de la generación sucesora, existe una mayor probabilidad de realizar acuerdos si se discute por derechos (acciones, partes sociales) en vez de por activos de propiedad del futuro sucedido (es decir, dinero).

5.- Promover la implementación de las mejores prácticas de gobierno corporativo: De esta manera,  aumenta la probabilidad de que las empresas  familiares trasciendan a nuevas generaciones. En el caso de las sociedades mercantiles, la asamblea de accionistas, el  consejo de administración y sus comités  de apoyo (Auditoría, Evaluaciones y Compensaciones, y Planeación y Finanzas), o el director general, deben cumplir los propósitos para los que han sido creados. Así se favorecerá la buena definición de responsabilidades y se formalizará la comunicación entre los órganos de gobierno y entre las personas.

6.- Evitar utilizar la palabra “retiro”: Los fundadores, en acuerdo con los sucesores, no deben abandonar totalmente al negocio, sino asumir un nuevo rol que no esté relacionado con su gestión cotidiana. No se debe prescindir del conocimiento, la experiencia, las relaciones y las referencias que han logrado los fundadores durante su trayectoria.

7.- Planificar la sucesión: Se debe pensar estratégicamente, lo cual implica pararse en el hoy y construir escenarios futuros que ayuden a determinar el camino ideal para la sucesión en los tres ámbitos: propiedad, empresa y familia. De no hacerlo, se dará lugar a una serie de eventos complejos cuando llegue el momento del cambio generacional, y que pueden poner en peligro la estabilidad de la empresa y la armonía de la familia.

8.- Contar con un protocolo familiar: El protocolo es un documento en el que se plasman los acuerdos logrados en diferentes temas críticos. Este documento puede considerarse como una de las herramientas más poderosas para lograr la sustentabilidad de la empresa, blindar la sociedad y garantizar la armonía de las familias propietarias.

9.- No elegir sucesores “al dedazo”: Los sucesores deben ser antes postulantes, y el consejo de familia y el consejo de administración deben seguir un proceso imparcial de selección, de acuerdo con las reglas previamente establecidas en sus protocolos y estatutos. El líder actual, junto con su familia y sus asesores, deben formar los criterios de selección del sucesor con base en sus valores y objetivos, tomando en cuenta el perfil que se requiere llenar y según el giro del negocio.

10.- Trabajar en la planeación estratégica: Las empresas familiares deben entender la importancia de anticiparse a hechos o situaciones que tienen alta probabilidad de ocurrir en el futuro, así como de los objetivos que se quieren lograr para trascender. La planeación estratégica implica que el líder de la empresa familiar conozca el territorio que pisa para saber hacia dónde desea trazar su camino. La visión y la misión del líder deben estar alineadas a los de su empresa; debe saber dónde se está ubicado y a dónde se desea ir, para generar un plan estratégico que defina cómo lograr sus objetivos y con el apoyo de qué personas.

Es indispensable dedicar tiempo a elaborar una planeación estratégica que permita a la empresa definir el rumbo para lograr la visión. Hay que tener presente que pueden ocurrir contingencias que pueden cambiar lo planeado, por lo que resulta necesario contar con alternativas para evitar posibles y probables crisis dentro de la empresa y de la familia.

Debe también haber compromiso y debe asumirse la responsabilidad que se tiene con la sustentabilidad de la empresa, y contemplar la creación o el fortalecimiento del sistema de control interno, mismo que ayudará a la empresa familiar a lograr su misión.